Zeszłej wiosny Niki Christoff, starszy dyrektor Salesforce, otrzymała propozycję dołączenia do zarządu spółki notowanej na giełdzie obok jej codziennej pracy. Bycie dyrektorem spółki publicznej to korporacyjna odznaka honoru, a zaproszenie sygnalizowało, że jest gotowa włamać się do klubu od dawna zdominowanego przez mężczyzn.

Pani Christoff, wiceprezes Salesforce ds. Strategii i stosunków rządowych – oraz jedna z „25 najbardziej wpływowych kobiet w polityce”, według Magazyn Fortune – był skłonny przyjąć zaproszenie. Poprosiła więc o zgodę Salesforce.

Wtedy sprawy się skomplikowały.

„Powiedziano mi, że polityka Marca Benioffa polega na tym, że tylko jego bezpośredni podwładni mogą zasiadać w zarządach nastawionych na zysk” – powiedziała mi, wspominając rozmowę z radcą prawnym Salesforce, odnosząc się do założyciela i dyrektora generalnego firmy, pana Benioffa.

„Powiedziałem:„ Cóż, po prostu pójdę do niego bezpośrednio, ponieważ rozumiem, że polityka na jego twarzy nie jest dyskryminująca, ale biorąc pod uwagę, jak niewiele kobiet i osób kolorowych podlega bezpośrednio Markowi, wpływ na te grupy. Więc na pewno, kiedy z nim porozmawiam, da mi wyjątek – powiedziała, mówiąc do radcy prawnego.

Pani Christoff wysłała wiadomość tekstową do pana Benioffa, który publicznie bronił tworzenia kultury integracji i był jednym z pierwszych kierowników w Dolinie Krzemowej, który próbował zlikwidować różnice w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn.

Pomimo swoich postępowych poglądów pan Benioff nie ustąpił.

„Powiedział:„ To nasza polityka – z naszego punktu widzenia ludzie w Salesforce powinni skupiać się na Salesforce. A więc „Nie”, powiedziała, że ​​jej powiedział.

Pani Christoff przejęła rolę zarządu – i została zwolniona przez Salesforce.

Pan Benioff odpisał: „Jestem bardzo rozczarowany!” przerywana emoji serca, kiedy powiedziała mu, że planuje przyjąć tę rolę.

Historia pani Christoff podkreśla jedno z największych niewypowiedzianych wyzwań, przed którymi stoją wysiłki firm zmierzające do dywersyfikacji swoich rad: wiele największych firm w kraju nie pozwala swoim pracownikom na dołączanie do zewnętrznych rad, zwłaszcza tych poniżej najwyższych rang.

Przy tak wielu pracownikach próbujących pokonać bariery awansu u własnych pracodawców, stwarza to pewnego rodzaju systemową przeszkodę w dywersyfikacji sal zarządów.

A gdy firmy stają w obliczu coraz większej liczby wezwań inwestorów i społeczeństwa do dywersyfikacji swoich zarządów, w korporacyjnej Ameryce ujawnia się nowy błąd: czy firmy powinny pozwolić swoim menedżerom rozwinąć skrzydła?

Pani Christoff chętnie zwróci uwagę na tę kwestię. „Ludzie nie wiedzą, że takie zasady istnieją i nie tylko Salesforce je ma” – powiedziała. „Nierzadko ogranicza się obsługę zarządu do kierownictwa wyższego szczebla. Dlatego podkreślanie tej kwestii wydaje mi się ważne zarówno z perspektywy kapitału, jak i biznesowego ”.

Zgodnie z prawem stanowym wszystkie spółki publiczne z siedzibą w Kalifornii muszą mieć co najmniej jedną kobietę w zarządzie i jedną z niedostatecznie reprezentowanej społeczności. Nasdaq zaproponował zasadę, zgodnie z którą wszystkie spółki notowane na giełdzie muszą ujawniać różnorodność swoich zarządów i muszą mieć co najmniej jedną kobietę i jednego dyrektora, który sam określa się jako niedostatecznie reprezentowana mniejszość lub LGBTQ Goldman Sachs powiedział, że nie zajmie firmy publiczną, chyba że jej rada ma co najmniej dwóch dyrektorów, którzy nie są prostymi, białymi mężczyznami.

Chociaż 59 procent nowych dyrektorów w firmach S&P 500 w zeszłym roku to kobiety lub mniejszości etniczne i rasowe, według firmy rekrutacyjnej Spencer Stuartrotacja miejsc w zarządach jest ograniczona, więc postęp w różnicowaniu sal posiedzeń jest powolny. (Przeciętna rada składa się z 11 dyrektorów, z typową ośmioletnią kadencją).

Kobiety stanowią obecnie niecałe 30 procent dyrektorów w największych spółkach giełdowych, podczas gdy mniejszości etniczne i rasowe stanowią około 20 procent. Kiedy są zatrudniani w zarządzie, kandydaci z tych grup częściej są dyrektorami po raz pierwszy niż biali, rzadziej obecnymi lub byłymi dyrektorami generalnymi i zazwyczaj są młodsi.

Polityka pana Benioffa w Salesforce nie jest niczym niezwykłym. Wiele firm, zwłaszcza technologicznych, ogranicza członkostwo w zarządach korporacji, po części dlatego, że obawiają się, że może to odwrócić uwagę pracowników od ich podstawowych obowiązków. (Firmy zwykle nakładają mniej ograniczeń na dołączanie do rad charytatywnych).

„Wiem, że wszystkich naszych 57 000 pracowników chciałoby dołączyć do zarządu” – powiedział mi Benioff. „Niestety nie da się tego obronić”.

„To nie jest łatwe” – kontynuował. „Wszyscy 57 000 pracowników Salesforce nie może z własnej woli zasiadać w zarządach innych firm – to zbyt duże ryzyko i złożoność dla firmy naszej wielkości i skali”.

Powiedział, że chociaż zdawał sobie sprawę, że może to pomóc w rozwoju niektórych pracowników, ogólnie rzecz biorąc, „może to bardzo rozpraszać”. Dodał: „Mogę się pomylić. Nadal oceniamy nasze zasady ”.

Steve Jobs, założyciel Apple, również nie wierzył w zewnętrzne członkostwo w zarządach, z wyjątkiem siebie: zasiadał w zarządzie Disneya po tym, jak kupił Pixar, którego założył. (Jego następca, Tim Cook, jest na pokładzie Nike.)

W książce Adama Lashinsky’ego „Inside Apple: How America’s Most Admired – and Secretive – Company Really Works”, Andy Miller, wiceprezes Apple ds. Reklamy mobilnej, jest opisany jako odwiedzający pana Jobsa, aby zapytać o dołączenie do zewnętrznego zarządu.

Pan Jobs udzielił lodowatej odpowiedzi: „Co? Ledwo to robisz, a chcesz spędzić swój czas pomagając czyjejś firmie? ”

Prawdę mówiąc, poświęcenie czasu na zasiadanie w radzie korporacyjnej jest znaczące. Biorąc pod uwagę czas przygotowania, podróże i same spotkania, może to zająć od 20 do 25 dni w roku lub dłużej w przypadku kryzysu.

Niewiele firm ma wyraźne zasady rządzące zewnętrznymi funkcjami dyrektorskimi, zamiast tego decyduje na zasadzie ad hoc, czy zezwolić pracownikowi na objęcie stanowiska.

Trudno będzie jednak znaleźć na przykład pracowników Amazona pracujących w zewnętrznych zarządach.

Może to mieć dobry powód: Jednym z najczęściej podawanych powodów, dla których firmy zabraniają pracownikom dołączania do organów zewnętrznych, jest konflikt interesów. Biorąc pod uwagę liczbę biznesów, w których działa Amazon, może to być szczególnie ważny powód.

Jest też coś, co niektórzy prezesi nazywają „kwestią marki”. Wiele znanych firm obawia się, że mniejsze firmy chcą przywłaszczyć sobie dobrą wolę większej marki poprzez nominacje do zarządu. Niektóre firmy i określone branże można również uznać za ryzykowne z punktu widzenia reputacji.

Wydawało się, że to przynajmniej jedna z obaw Salesforce w przypadku pani Christoff. Firmą, która zaprosiła ją do swojego zarządu, jest MedMen, notowana na giełdzie firma zajmująca się konopiami indyjskimi.

A potem pojawia się ciernista wewnętrzna dynamika mocy, która wydaje się ujawniać w niektórych firmach. Niektórzy menedżerowie twierdzą, że zapraszanie pracowników niższego szczebla do zasiadania w zarządach w związku z dążeniem do większej różnorodności, gdy ich przełożeni nie są proszeni, może wywołać urazę.

W każdym razie firmy muszą zmagać się z nową rzeczywistością, w której na stanowiska dyrektorskie poszukuje się większej liczby pracowników. W niektórych przypadkach może to przynieść korzyści pracodawcy, dodając nie tylko różnorodności do firmy zewnętrznej, ale także nowe perspektywy i różnorodność myśli.

„Czy dla rozwoju zawodowego dyrektora ważne jest posiadanie usług zewnętrznych? Dla wielu członków wyższej kadry kierowniczej jest to prawda ”- powiedział James Drury, wieloletni konsultant ds. Ładu korporacyjnego i Executive Search, który umieścił wielu w najwyższych zarządach. „Ponieważ dopóki nie usiądą na miejscu dyrektora zarządu, tak naprawdę nie rozumieją natury pytań zadawanych w ich własnej sali konferencyjnej”.